Tag: コミュニケーション

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システム開発の現場では、情報の伝達ミスに起因するトラブルがあとを立ちません。このため、IT業界では円滑なコミュニケーション推進を図るために様々な標準化、方法論がいわれています。

 

CMMIって何だろう – CMMIって何だろう：ITpro
横文字とアルファベットだらけです

 

ですが正直横文字が多くて本質がわかりづらいです。

 

私はIT業界で標準とされているリーダーシップ論、マネジメント論の大半は難しいことを難しく書いているだけであまり参考にならないと感じています。

 

仕事をまかせるシンプルな方法―9割がパート・アルバイトでも繁盛店になれる!

 

 

チームマネジメントは店舗経営から学ぶのが一番です。

 

委譲と委任がごちゃまぜ

 

「あとはよろしく～」

「そこはまかせる」

 

どこの現場でもよく聴く言葉なのですが、実際のところ自分が考えるのが面倒くさいのでただの丸投げになっているケースが多々あります。チームメンバーに仕事を任せるなら、任せるのは裁量だけであって、責任まで押しつけてしまえばリーダーの人望は一気になくなります。

 

情報には解釈が入る

 

仕事を人に適切に任せる第一歩は情報を正しく伝えることです。ですが、かなりの割合で正しく伝わりません。人づてに伝える情報には解釈が入ります。

私の仕事はシステム開発なのですが、情報を正しく伝えるというのはもの凄く労力のかかることです。システムは目に見えないものを作る要素が強く、伝える努力をどうやっても、担当者間の解釈差が大きくでてきてしまのです。

さらに加えて言えば、情報には感情も入ってきます。人間は嫌いな人からの情報や都合の悪い情報はシャットアウトしがちです。

私にも経験があるのですが、正しいことを主張しているのに意見が伝わないというジレンマでぐるぐる回っている場合、そもそも伝えている自分が嫌われている、あるいは信用されていないのです。

 

ミーティングは双方向で行われていない

 

「今回のプロジェクトがうまくいかなかったのはコミュニケーション不足が原因だ。私の考えを適切に伝えきれなかった」

ということをいうリーダーがいたら私は信用しません。そのリーダーには意志決定のプロセスに現場の意見を正しく吸い上げるという部分が欠如しているからです。

リーダーにとって自分の考えを伝える前に、メンバーが意見を出しやすい場をいかに作るかはもの凄く重要です。事件は会議室で起こっていません。現場で起こっています。現場の意見を如何に的確に吸い上げられるかで対応の早さは大きく変わってくるのです。

自分の考えを伝えることばかり考えている人はコミュニケーション能力をまず磨く必要があります。

 

今日のアクション

 

IT業界には、リーダーシップをノウハウ的に解説した本というのはたくさんあるのですが私にはこちらの本のほうがしっくりきました。チームマネジメントの基本に立ち返えることのできる一冊です。

 

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言葉の使い方を変えるだけで印象は大きく変わるというのは、誰しも経験のあるところです。

私は大学時代に研究室のプレゼンが苦手でした。内容をうまく伝えられず怒られて、15分のプレゼンで2時間駄目だしをされたこともあります。就職をするときも面接で自分の考えをうまく伝えるのが苦手で苦労しました。

当時は内容をどうまとめるかばかりに注力していて、どう伝えるかということに意識があまり言っていなかったように思えます。

 

 

伝え方が9割

 

 

 

コピーライターとして数々のヒット作を生み出してきた著者のノウハウが凝縮された一冊です。

 

 

ギャップがあるとモテる

 

大学時代に友人から

 

「ギャップがある人がモテるよ」

 

と散々聞かされました。

私は考えていることが顔に出やすいタイプなのでよく友人にこういうことを言われていたのです。

 

その意味で「ツンデレ」は究極のインパクト表現です。

 

「あなたが好き」よりも「嫌いになりたいのにあなたが好き」のほうが相手に与えるインパクトはそうとう強いです。

 

納得させたければ、言葉をチームワーク化する

 

仕事場でよく

 

「そこは任せる」

「後はよろしく～」

 

という言葉を聴きます。状況にもよりますが

 

「自分で考えるのは面倒くさいからやっておいて」

 

という真意が読み取れます。そう相手に権限を委譲することと責任の回避がごちゃ混ぜになっていることが多いです。

仕事の場合、相手との力関係が明確な場合が多いので、この台詞を突きつけられた側は否応なく対応せざる得ないです。ですが、大抵の場合モチベーションは強力の低下しているので、作業の生産性は大きく低下しています。

また短期的にはそれで仕事をこなしていたとしても、常習化すれば「またか」ということで確実に信頼関係をそこないます。だいたい雰囲気のすさんだ現場では「とにかくやれ」という一方的な指示が飛び交っています。

このような場合、

 

「一緒に考えよう」

 

と自分の考えている姿勢を見せるだけで相手のモチベーションはもの凄く上がります。

 

体感覚に訴える

 

本書で赤裸々法という方法が紹介されています。

 

赤裸々法とは、言葉に体温を感じさせ詩人のようなニュアンスを感じさせる方法のことです。

例えば、

 

「くちびるがふるえている。あなたが好き。」

 

は、くちびるがふるえているという表現によって体温を感じさせることでインパクトをましています。

一般的に、人間の感覚を利用する割合は視覚87％・聴覚7％・触覚3％・味覚2％・嗅覚1％と言われています。つまり視覚の情報量が極端に多いのです。

ところが、情報量が多いことと、影響力が強いことはかならずしも一致しません。人間に一番影響を与える感覚は触覚で、視覚の割合は低いと言われています。

文章も触覚を中心とした体感覚に訴える表現にすることでインパクトを増すことができます。

日本人はあまりこの手の表現が得意でないかもしれませんが、うまく取りれれば確実の印象を変えられそうです。

 

今日のアクション

 

細かいノウハウの詰まった本です。手元において、文章表現の参考書としてもおすすめです。

 

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リーダーシップを持ちなさいとよく言われる割にあまり、この人がすごいリーダーだなぁという人とあったことはそれほど多くありません。また日本の場合、リーダーのポジションについてもあまりメリットがないという気もしています。それでも、今の日本にはリーダーシップが必要と主張している本があります。

 

採用基準

 

外資系コンサルティングファーム出身でキャリアカウンセラーの著者が、リーダーシップについて考察した一冊です。

 

そもそも曖昧なリーダーの概念

 

リーダーシップとかイノベーションなど、横文字にするとなんとなくかっこよく感じて、実際の意味合いはよく分かっていません。

私が経験する限り、リーダーという肩書きを持つ人の中には、かなりの割合で収支管理のみをする人であったり、指示だしておけばいいというスタンスの人が多いように感じています。そもそも実際の定義がよくわかりません。

また会社の部門のように永続的に続くチームなのか、プロジェクトのような期限が明確な仕事なのかによってもそのスタイルはかなり変わってくるでしょう。

本書では、リーダーがこなすべき４つのタスクとして、

1.目標を掲げる　2.先頭を走る　3.決める　4.伝える

の４つを挙げています。これだけだと一般論と区別がつきにくいですが、真逆の条件を考えることでこれはリーダーとして絶対にやっていけないというスタイルが見えてきます。すなわち、

1.目標設定を曖昧にする　2.進捗を人任せにする　3.判断しない　4.大事なことを伝えない

です。

私はこれらを一言で言って、

 

状況をブラックボックス化すること

だと考えています。

現状が良い状況なの化、悪い状況なのか、また良い方向へ向かっているのか、悪い方向へ向かっているのかという現状を共有する能力がリーダーとしてのスタートの条件になってくるのです。

不信感が存在すれば、チームはまとまりを失ってしまうのですから。

 

カリスマリーダーではなく、リーダーシップキャパシティ

 

リーダーシップに関して明確にしておきたいのは、日本に不足しているのは「リーダーシップ・キャパシティ」だということです。これは、「日本全体でのリーダーシップの総量」を意味します。

 

日本では、出る杭は徹底的に打たれます。正直リーダーシップなんか個人的には発揮したくないです。それでも世の中の状況が好転しない以上、個人個人がリーダーシップを発揮して行かざる得ないです。

ビルゲイツやジョブスを目指す必要はないですが、町内会長クラスのリーダーくらいは目指して見ようと考えています。

 

リーダーシップは学べるスキル

 

日本人には、自分はリーダータイプではないと思い込んでいる人もいます。押しが弱いとか、目立つタイプではない、あまり強くモノを言うのが好きではない、子供の頃から委員長にもキャプテンにも選ばれたことがない、などと考え、自分はフォロアータイプだと自ら言う人がいるのです。これは、リーダーシップを極端に狭く定義し、「リーダーとは特殊な人である」とする誤った思い込みからきています。

 

私は自分のことをリーダータイプだと思っていません。押しも弱いですし、強くモノを言うのも好きではありません。

実際の経験として、自分が前でたばかりに痛い目にあった経験もあります。

ですが、最低限のリーダーシップは持っていないとこれからの世の中、どんどん生きづらくなるぞという危機感は持っています。

ある程度、学んでおいて間違いなく損のないスキルです。自分のリーダーはまちがいなく、自分以外いません。

 

私は、「リーダーシップを発揮することは、自動車のハンドルを握ることと同じである。リーダーシップを身につければ、自身が人生のコントロールを握ることができる」という表現をよく使います。

 

今日のアクション

 

読み始めは外資系企業の組織論のような書き出しで始まりますが、後半はリーダーシップの考え方について、仕事だけでなく日常での活用場面にまで踏み込んで書かれています。採用基準というタイトルですが、活用範囲の広い内容となっています。

 

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正論を言っているのに敬遠される。私が少し前まで仕事で考えていた悩みの大半はこんな感じでした。システム開発という仕事は目に見えないものを作る仕事です。クライアントやあるいはチームのリーダーと意見をすり合わせる際、自分の意見が通らず悔しい思いをしたことは何度もあります。コンサルティングスキルに類するものは当然必要になります。

 

たった1年で“紹介が紹介を生む”コンサルタントになる法 (DO BOOKS)

 

人にアドバイスをするということはどういうことなのか。その本質を考えさせられる一冊です。

 

複雑な問題の場合、クライアントはそれをうまく説明できない

 

本書では、自分あるいは自社のことがわかっていない状況を金魚鉢症候群と読んでいます。金魚鉢が丸いことは外側から見ればあきらかなのに、内側の金魚からはまるでわからないということの例えです。

業務システムを構築する際によくあることなのですが、発注元のクライアントさんが自社の業務について分かっていないことがよくあります。日常ルーチンでやっている業務を実際にワークフローに落とした場合にかなり複雑になってしまうのですがそれに気づいていないのです。

 

本書はコンサルタントは行間を読む力が重要だと強調されています。

 

システム開発においても全く同じです。大体の場合、業務をワークフローに落とすには、通常ケースに加え、決済者がいない場合のイレギュラーパターン、実は管理担当の人は実態を把握してなくて、現場で属人的に回っている業務などが確実に存在します。

この部分をできる限り的確に押さえておかなければ、のちのちのトラブルを誘発しかねないのです。

 

本質的な問題はしがらみ

 

私は数年前までなぜコンサルタントという仕事が成立するのか理解できていませんでした。現場の人間は大半は気づいていることをわざわざ外部の人からアドバイスを受けているというケースを何度か見かけたからです。

 

別にお金を払ってわかりきっていることを聴くことはないのに

 

と何度も考えたことがあります。もちろんコンサルタントにはいくつもの会社とやりとりをする中で得た独自のノウハウというものがあると考えていますが、そのレベルの問題まで到達していないことも多くあります。ですが世の中、立場上言えないこと、気づかないことということが沢山あります。私はこのころ組織における立場というものに鈍感だったのです。

本書では、立場が生み出す心理的葛藤ということを強調されています。コンサルティングとは、この心理的葛藤も和らげながら、問題の解決へ導いていく作業だと定義しています。

なんというか20代の自分に聴かせたい内容です。

 

アドバイスは知的エンターテイメント

 

私が20代のころ、人と議論をして衝突することは正義であると心のどこかで考えていた節がありました。正しいことを言っているのだから受け入れられるはずという自負があったのです。そんな訳はありませんね。人間は最終的に人を好きか嫌いでしかジャッジできません。

著者はコンサルタントを単なるサービス業ではなく、知的エンターテインメント業だと定義しています。確かに聴いていてワクワクするアドバイスなら受け入れやすいですよね。人間は知らないことを知ることに喜びを得ることができる生き物です。耳の痛いアドバイスも、それを上回る知的発見を相手に感じさせることができたら成立する可能性は高まりますよね。

伝える内容と同時に、伝え方も重要なのです。

 

今日のアクション

 

当ブログのタイトルはモンハコ～問題の8割はコミュニケーションです。伝え方を変えるだけで結果が大きく変わることってたくさんあるという思いからこのタイトルも付けています。

人のアドバイスするのはどんな場面においても本当に難しいです。私は今でも押しつけになっていないか緊張することがあります。アドバイスとはどうあるべきか考えさせられる本です。